A postagem desta semana traz o resumo de uma matéria da Harvard Business Review dos pesquisadores australianos Kim Peters e Alex Haslam onde são apresentados resultados de um estudo que mostra que para ser um bom líder é necessário ser um bom subordinado. Confira:
Os conselhos que você ouve para ser um bom líder
Não faltam conselhos para aqueles que desejam ser líderes eficazes. Um conselho pode ser particularmente atraente: se você quer ser um líder de sucesso, assegure-se de que você é visto como um líder e não como um subordinado. Para fazer isso, segue o conselho usual, você deve procurar oportunidades para liderar, adotar comportamentos que as pessoas associam com líderes em vez de subordinados (por exemplo, domínio e confiança) e – acima de tudo – mostrar seu excepcionalismo em relação a seus pares.
Mas há um problema aqui. Não é apenas que há evidências limitadas de que os líderes realmente são indivíduos excepcionais. Mais importante, é que, ao tentar demonstrar sua especialidade e excepcionalidade, os líderes aspirantes podem comprometer sua própria capacidade de liderar.
A razão simples para isso é que, como Warren Bennis observou, os líderes são sempre tão eficazes quanto sua capacidade de engajar seus subordinados. Sem estes, a liderança não é nada. Com base nessa premissa os autores do artigo afirmam que a base para a boa liderança seja a premissa “nós”, não a do “eu”.
Em outras palavras, liderança é um processo que emerge de um relacionamento entre líderes e subordinados que estão unidos pelo entendimento de que são membros do mesmo grupo social. As pessoas serão líderes mais eficazes quando seus comportamentos indicarem que eles fazem parte de um grupo, porque compartilham os valores, as preocupações e as experiências e estão fazendo isso por todos, procurando promover os interesses do grupo em vez de seus interesses pessoais.
O conselho ideal para ser um bom líder
Esse ponto de vista identifica uma falha importante nos conselhos usuais para líderes aspirantes. Em vez de procurar destacar-se de seus pares, eles podem ser mais bem atendidos, garantindo que sejam vistos como parte dos seus subordinados. O líder deve ser alguém disposto a trabalhar dentro do grupo e em seu nome. Em resumo, os líderes precisam ser vistos como “um de nós” (não “um deles”) e pensar como “fazer isso por nós” (não apenas para eles mesmos ou, pior, para “eles”).
Em um artigo recente, os autores do artigo testaram essas ideias por meio da uma análise longitudinal de liderança entre 218 recrutas da Royal Marines que embarcaram no programa de treinamento de elite depois de passar por uma série de testes de aptidão psicológica e aptidão física. Mais especificamente, foi examinado se a capacidade de os recrutas serem vistos como “exibindo liderança” por seus pares estava associada à tendência de se verem como líderes naturais (com habilidades e habilidades para liderar) ou como subordinados (que estavam mais preocupados em obter coisas feito do que conseguir o seu próprio caminho).
Para esse propósito, foi feita uma autoidentificação dos recrutas como líderes e subordinados ao longo de um treinamento de 32 semanas fisicamente árduo de infantaria que os preparou para a guerra em uma série de ambientes extremos. Isso culminou com os recrutas e os comandantes que supervisionaram seu treinamento lançando votos para a entrega da Medalha de Comando ao recruta que mostrou maior habilidade de liderança. Então, quem recebe os votos? Fuzileiros navais que se estabelecem como líderes, ou aqueles que se colocam como subordinados?
Em consonância com a análise que foi apresentada acima, o estudo identificou que os recrutas que se consideravam líderes naturais não conseguiam convencer seus pares de que esse era o caso. Em vez disso, foram os recrutas que se viram (e foram vistos pelos comandantes) como subordinados que emergiram como líderes. Em outras palavras, parece que aqueles que querem liderar são bem servidos pelo primeiro esforço a seguir.
Curiosamente, também foi identificado que os recrutas que se viam como líderes naturais eram vistos por seus comandantes como tendo mais potencial de liderança do que os recrutas que se consideravam subordinados. Isso sugere que a boa liderança parece depender muito de onde os avaliadores estão. Os avaliadores que estão situados dentro do grupo, e capazes de experimentar pessoalmente a capacidade dos membros do grupo de influenciar um ao outro, parecem reconhecer a liderança daqueles que se veem como subordinados. Em contraste, aqueles que estão fora do grupo parecem estar mais sintonizados com a correspondência de um candidato com ideias genéricas de como um líder deve ser.
Este último padrão diz muito sobre a dinâmica da seleção de lideranças e ajuda a explicar por que as pessoas que são escolhidas como líderes por painéis de seleção independentes muitas vezes não conseguem entregar quando estão no meio do grupo que realmente precisam liderar. Também tem o potencial de complicar o quadro para os líderes aspirantes. A razão para isso é que em organizações que evitam processos democráticos em sua seleção de líderes, os funcionários que são vistos como líderes (por eles mesmos e por aqueles que têm o poder de aumentá-los) podem ser mais propensos a serem nomeados para cargos de liderança do que aqueles que se veem como subordinados.
No entanto, como sugerem nossos dados sobre os fuzileiros navais, essa elevação daqueles que procuram se distanciar de seu grupo pode, na verdade, ser uma receita para o fracasso, não para o sucesso. Encoraja os líderes a se apaixonarem por sua própria imagem e a se colocarem acima e fora dos subordinados. Isso não apenas enfraquecerá a capacidade do líder de liderar, mas, mais importante, também sufocará a disposição dos subordinados de o seguir. E isso só pode ser um caminho para a mediocridade organizacional.
