Decisões críticas que impactam os negócios não podem ser tomadas sem que as equipes de gerenciamento e os conselhos de administração estejam na mesma página.
Transparência, diálogo justo e equilibrado e processos bem estruturados para chegar a um acordo sobre os planos estratégicos – essa dinâmica deve estar presente em todas as diretorias, em todos os momentos.
Os CFOs desempenham um papel muito importante em todas as organizações, no entanto, em crises, como a disseminação global do novo coronavírus, o papel do CFO passou a ser ainda mais relevante, uma vez que, que este terá os fatos e números mais relevantes e atualizados, que podem ajudar aos conselhos administrativos a encontrar clareza em meio ao caos.
Nas transformações corporativas, o líder financeiro pragmático e focado em dados é o único que pode levar ao conselho administrativo dados para auxiliar nas decisões estratégicas e induzir a reflexão de todos e de quais são as consequências de curto e longo prazo.
Os líderes financeiros têm a missão de se comportarem como tradutores confiáveis de informações críticas de mercado, com uma visão de futuro.
As funções mais importantes dos conselhos de administração das empresas durante e após o COVID-19 são três: garantir que os funcionários sejam bem tratados, obter uma compreensão objetiva e perspicaz do negócio e das suas tendências. E o terceiro é antecipar e preparar a recuperação da empresa frente ao mercado em que atua.
A chave em todas as três áreas é ter dados de alta qualidade para informar as decisões do conselho administrativo e compartilhar com os funcionários. Obviamente, obter dados de um mercado em queda livre, nunca é fácil.
Os conselhos de administração precisam saber o que realmente está acontecendo com a receita da empresa, quais são as medidas de curto prazo que podem ser tomadas para preservar o equilíbrio financeiro da empresa, como aumentar o caixa e todas as ações que precisam ser realizadas durante o estágio inicial da crise.
No entanto, os conselhos de administração também devem ter acesso e controle sobre as questões de longo prazo.
Uma diferença importante na função dos CFOs de hoje, em comparação com sua função durante a crise financeira em 2008, é que eles precisam gerenciar simultaneamente a capacidade de resposta de curto prazo e a recuperação futura.
O CFO deve manter o navio flutuando em águas agitadas – com atenção a saúde dos funcionários, garantindo a liquidez dos negócios, monitorando o fluxo de caixa, garantindo o funcionamento da cadeia de abastecimento, revisando a situação de clientes e fornecedores e iniciando programas de redução de custos. E como se não bastasse todos estes desafios, eles ainda precisam observar as principais tendências que estão surgindo ou que se aceleraram como resultado do COVID-19, como digitalização e as mudanças no comportamento do consumidor.
O equilíbrio entre oportunidade e risco está alterado substancialmente para a maioria das empresas.
Pesquisas da McKinsey demonstram que empresas que investem em transformações equilibrando uma agenda de desempenho e saúde têm muito mais chances de sucesso.
O CEO pode tentar lucrar com demandas imediatas para atender ao mercado atual – “vamos fazer ventiladores, vamos fazer desinfetantes”. O trabalho do CFO, por outro lado, é apontar como as ações de curto prazo podem gerar consequências de longo prazo nos negócios e quais são os impactos financeiros destas decisões.
Também é importante que o CFO apresente ao conselho relatórios e pré-leituras que retratam todo o quadro de maneira objetiva, incluindo cenários potenciais para o futuro. Essa é a única maneira pela qual os conselhos e a alta administração podem tomar decisões ponderadas e bem fundamentadas – primeiro para a recuperação e depois para um futuro sustentável para todas as partes interessadas. A palavra “crise” tem dois significados, um sendo “perigo” e o outro “acaso”. O CFO de hoje deve considerar ambos.
Fora dos períodos de crise, estudos conduzidos pela INSEAD e Mckinsey apontam que os conselhos gastam mais de dois terços de seu tempo em “tarefas domésticas” – relatórios financeiros, conformidade, meio ambiente, questões de saúde e segurança, questões regulatórias e assim por diante. Apenas cerca de 20% são gastos em analisar e discutir estratégia. No entanto, em épocas de crise, esta situação muda o que exige mais participação dos CFOs.
O conselho de administração é o responsável pela estratégia, e o CFO deve estar preparados com dados para apoiar as discussões sobre a estratégia.
O CFO deve estabelecer KPIs financeiros e não financeiros e revisar o processo de estratégia para ver se os riscos e oportunidades estão bem avaliados.
Somando-se a tudo isto, atualmente a função do CFO é ainda muito mais ampla e desafiadora do que era há cinco anos, incluindo responsabilidade adicional por transformações digitais e até por iniciativas de TI.
Visando atender a todos estes desafios, o atual CFO precisa acessar informações relevantes em tempo real, fazer o monitoramento dos KPIs importantes para o negócio, tudo de forma integrada e podendo ser acessado de qualquer lugar ou hora. Isto tudo só é possível com o acesso a um ERP, sistema de gestão empresarial, robusto, flexível e em 100% em nuvem.
Conclusão
Os desafios do atual CFO são muitos, desde ser referência nos conselhos de administração, conduzir toda a gestão financeira e contábil da empresa até participar da transformação digital dos negócios.
Diante de todo este cenário, é necessário que o CFO conte com um moderno e robusto sistema de gestão empresarial, que além de fornecer todos os dados necessários para a gestão da organização, tudo estará atualizado e poderá ser acessado de qualquer hora ou lugar.
