[vc_row][vc_column][vc_column_text]O medo que os grandes líderes empresariais têm em serem superados por empresas de tecnologia iniciantes os levam a investir milhões em inovações revolucionárias. Mas um grande número desses investimentos falha. A verdade é que se pode ter o portfólio certo de investimentos, as métricas e a governança corretas, o processo de desenvolvimento certo e o talento certo nas equipes certas, mas se as transferências entre suas equipes não forem feitas de maneira eficaz, todo o planejamento se desfaz.
Se os projetos de inovação forem bem-sucedidos, eles precisarão sobreviver a uma transferência de uma equipe de inovação para uma equipe de execução. E toda vez que se faz uma transferência, pode-se correr o risco de perder o bastão.
Como funciona um processo de transferência? Suponha que uma empresa tem um laboratório de design para desenvolver novas ideias e produtos de hardware e decidiram fabricar um computador personalizado para modelagem em 3D. O gerente de projetos simplesmente ignora o que o conceito do laboratório de design e simplesmente aplica o design desenvolvido a um outro produto já em desenvolvimento. As vendas se tornam um fracasso. Por que isso acontece? Por que a empresa não tinha um plano claro de transferência de projetos entre as equipes e isso leva a uma ruptura no processo.
Como você evitar esta ruptura? Adaptando cada entrega às equipes envolvidas. Em muitas empresas, as equipes de inovação tendem a se dividir em três grupos: Os otimizadores, os dimensionadores e os exploradores.
Os otimizadores são qualificados para aprimorar e aperfeiçoar os negócios existentes, impulsionando ou melhorando o crescimento das operações. Os exploradores trabalham em equipes como pesquisa e desenvolvimento, insights de clientes ou desenvolvimento de produtos, são hábeis em descobrir novas oportunidades diante da ambiguidade e são pessoas que traduzem inspiração em ideias usando métodos como o design thinking.
Já os dimensionadores testam e ajustam novas ideias até encontrarem o ajuste do mercado de produtos usando métodos ágeis ou enxutos. Esses rótulos também descrevem bem as fases da inovação: Explorar, dimensionar e otimizar.
Diante disso, como criar uma transferência suave entre as equipes? O caminho certo para cada parte do seu portfólio de inovação dependerá da integração dos seus projetos com o seu core business. Vamos a quatro caminhos:[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
O Manual do Proprietário
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Essa é a entrega mais comum e a mais difícil de ser executada. Depois de meses – às vezes anos – de trabalho, uma equipe de inovação documenta extensivamente seu trabalho em centenas de páginas e passa tudo isso para uma nova equipe responsável pela execução. Quando foi a última vez que você leu um Manual do Proprietário? Exatamente. Você só retira o Manual do Proprietário em um momento de pânico quando algo está quebrado. Neste modelo, uma quantidade assustadora de trabalho de inovação é desnatada e esquecida. A nova equipe corre o risco de seguir em frente sem absorver o aprendizado de seus antecessores. Esse modelo funciona melhor quando não há mais ambiguidade no desafio, quando o projeto está pronto para implementação por equipes técnicas e quando o manual pode ser dividido em capítulos pequenos, específicos e aplicáveis para cada um de seus stakeholders.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
O arquiteto
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]A melhor maneira de evitar uma ruptura é eliminar a entrega. Nesse modelo, o futuro proprietário do trabalho incorpora as equipes de exploradores e de dimensionadores. Essas pessoas atuam como conectores, conhecendo todos os caminhos já explorados e todo o aprendizado já adquirido. Esse é um modelo forte para setores como bens de consumo embalados, em que uma pessoa, como um gerente de marca, é responsável pelo desenvolvimento do produto do começo ao fim. Embora o arquiteto possa não estar liderando o projeto em cada fase, precisará concluir a aprovação do trabalho da equipe. Se o arquiteto não acredita no trabalho, acabará matando a ideia.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
Os embaixadores
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Semelhante ao modelo anterior, neste modelo, os membros das equipes de inovação permanecem incorporados em cada fase do projeto para garantir que nenhum aprendizado seja perdido e que cada fase do trabalho seja projetada para alimentar suavemente a próxima. Além disso, esse modelo melhora o trabalho futuro das equipes de inovação, ajudando-as a criar uma conscientização sobre o que as equipes mais precisam. Esse modelo é mais comum em equipes de desenvolvimento de software, onde designers de UX podem estar envolvidos tanto na pesquisa inicial do usuário quanto no gerenciamento de longo prazo do produto.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
A colmeia
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Nesse modelo, equipes multidisciplinares enfrentam desafios ao longo do ciclo de vida da iniciativa. Isso é mais comum em aceleradores e incubadoras, onde uma nova organização é configurada como um microcosmo da empresa-mãe e composta de pessoas de todas as principais funções e disciplinas. As equipes da colmeia também têm representantes de funções que normalmente atuam como anticorpos corporativos, como jurídico, financeiro ou RH.
Com exceção do modelo “Manual do Proprietário”, cada um dos outros modelos de transferência traz as equipes de implementação ao longo do processo de inovação para transferir o conhecimento sem problemas. Fazer isso reduz a sensação de que uma nova ideia não foi inventada aqui e torna a entrega mais suave.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Matéria publicada originalmente na Harvard Business Review[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
