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Os professores Peder Inge Furseth e Richard Cuthbertson são autores do texto que apresentamos esta semana. Nele são apresentadas alternativas para que sua empresa utilize de maneira adequada o orçamento de inovação da sua empresa. Confira!
Atualmente empresas públicas e privadas gastam bilhões de dólares, todos os anos, em busca de inovação. Esse gasto geraria mais valor, inclusive para a sociedade, se a taxa de sucesso da inovação fosse maior. Muitos projetos perdem dinheiro, frustram funcionários e não saem do lugar. Mas afinal, existe uma maneira de aumentar a taxa de sucesso dos projetos sem gastar mais por isso?
Furseth e Cuthbertson pensam que sim. Os professores afirmam que os projetos de inovação geralmente falham porque os recursos são gastos no tipo errado de inovação. Muito dinheiro é gasto em atividades que chamam a atenção, como contratação de novas pessoas, investimentos em novas tecnologias e em infraestrutura. É muito menos óbvio para os investidores, e geralmente mais difícil, destinar recursos para a mudança de design de um sistema de serviços atual, a introdução de novas experiências de clientes ou a elaboração de um modelo de negócios melhor. O retorno nesses investimentos pode ser muito maior.
Para os autores, a inovação precisa ser considerada de duas maneiras: a capacidade de inovação e a habilidade de inovação.
A capacidade de inovação é o potencial de inovação da organização. Essa é a coisa mais fácil de comprar e as organizações tendem a gastar muito em recursos. Isso inclui tecnologia e pessoas, bem como ativos tangíveis, intangíveis e financeiros. A maioria dos investimentos em inovação, como melhoria de produto, de tecnologia e em pesquisa e desenvolvimento visa fortalecer a capacidade de inovação da organização. Hoje, toda empresa, independente do tipo, pode ter capacidade de inovação. As pessoas podem ser contratadas por meio da economia compartilhada; a tecnologia pode ser alugada por hora; o financiamento pode ser procurado. Mas é importante compreender que capacidade sozinha é insuficiente para criar um valor novo, significativo e sustentável para os clientes – não importa quão grande seja a capacidade.
É aí que entra a habilidade de inovação. Esse termo descreve os aspectos mais difíceis da criação de valor, como novas experiências de clientes, um sistema de serviços revisado ou novos modelos de negócios. Uma organização pode ter muitas pessoas envolvidas na capacidade de inovação, mas ainda pode enfrentar percalços para aumentar a habilidade de inovação, porque a capacidade por si só não inventa nem implementa um novo modelo de negócios ou uma melhor experiência do cliente.
Os autores chegaram a estas conclusões após a realização de estudos de caso em empresas como Nokia, Kodak, Borders, Amazon, Apple e Xerox. Juntas, essas empresas gastaram bilhões em inovação. Mas, embora os últimos três tenham gasto relativamente menos em inovação, eles gastaram seus orçamentos de inovação com mais sabedoria, optando por investir em habilidade em vez de capacidade de inovação.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”2236″ img_size=”full” alignment=”right”][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
A Nokia, no período de 2007 a 2010, foi um exemplo de uma corporação com grande capacidade de inovação. A Nokia sempre ofereceu celulares tecnologicamente ricos em recursos – na verdade, a Nokia inventou o smartphone. A Nokia ofereceu um smartphone touchscreen dois anos antes do iPhone da Apple. No entanto, a Nokia aderiu ao sistema operacional Symbian apesar de conhecer suas fraquezas aos olhos do consumidor. A Nokia tinha recursos para desenvolver um novo sistema operacional, mas optou por ficar com o Symbian. Como resultado, a Nokia tornou-se cada vez menos capaz de criar novo valor ao produto. Em determinado momento, a Nokia fabricou 90 telefones celulares diferentes. Sua funcionalidade foi desenvolvida de um modelo para o outro, mas a maioria dos telefones era um exemplo de inovação impulsionada pela capacidade de inovação da empresa.
Em suma, a tecnologia foi um ponto forte para ambas as empresas, mas a Apple fez um trabalho muito melhor conectando sua tecnologia a um sistema de serviços que oferece novas experiências ao cliente por meio de um modelo de negócios relevante. Desenvolvedores fora da Apple puderam vender aplicativos através do iTunes e da App Store. A Apple manteve 30% das vendas feitas por desenvolvedores externos. O grande número de aplicativos criados forneceu uma ampla seleção de novas experiências de clientes.
A Nokia lançou a OVI Store globalmente em maio de 2009. No entanto, a empresa não conseguiu igualar o sistema de serviços fornecido pelo iPhone em combinação com o iTunes e os milhares de aplicativos que já haviam sido desenvolvidos. A Ovi Store foi descontinuada em 2015.
A Kodak é outro exemplo de uma empresa que gastou a maior parte de seus recursos em drivers de capacidade de inovação. A empresa ficou famosa por gastar mais de quatro bilhões de dólares desenvolvendo a câmera digital, mas optou por não desenvolver um novo modelo de negócios para converter essa capacidade de inovação em habilidade de inovação e, como resultado, não conseguiu captar o valor do que inventou.
Por outro lado, a Xerox investiu em experiências de clientes, criando maior valor, expandindo sua plataforma, resultando em aumento de receita. Em 2011, dois terços das receitas da Xerox vieram de produtos ou serviços. A Xerox abraçou a era digital e desenvolveu uma série de tecnologias que permitem a capacidade da empresa de se transformar em uma empresa de serviços. A Kodak, ao contrário, tentou adiar essa transformação o máximo possível, evitando o desenvolvimento de seu sistema de serviços, experiências de clientes e modelo de negócios.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
Três lições para criação de valor:
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][info_list style=”circle with_bg” icon_color=”#1fb6ed” font_size_icon=”24″][info_list_item list_icon=”Defaults-chevron-right”]As organizações devem gastar menos no desenvolvimento da capacidade de inovação. Mesmo que sua organização aumente o número de pessoas trabalhando em iniciativas de inovação, não há razão legítima para acreditar que a organização criará valor ainda maior.[/info_list_item][info_list_item list_icon=”Defaults-chevron-right”]Para ter sucesso com iniciativas de inovação, as empresas precisam considerar as habilidades de inovação: o modelo de negócios, as experiências do cliente e o sistema de serviços. Mesmo que uma organização tenha uma nova ideia, uma nova tecnologia, um novo produto ou um novo serviço, nenhum deles necessariamente aumentará a taxa de sucesso de inovação da organização, a menos que a habilidade de inovação mude um ou mais dos geradores de valor.[/info_list_item][info_list_item list_icon=”Defaults-chevron-right”]O pensamento e a prática da inovação devem partir da premissa de que a inovação bem-sucedida é impulsionada pela criação do valor compartilhado. A inovação deve ser orientada por valor. As empresas públicas e privadas devem criar valor para uma rede de partes interessadas.[/info_list_item][/info_list][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Por fim, uma empresa pode ter a mesma ideia, produto, serviço ou tecnologia do seu principal concorrente, mas para ganhar no mercado precisa desenvolver um novo modelo de negócios e deve proporcionar experiência ao cliente ou sistema de serviço, para garantir o seu diferencial no mercado e ter a certeza que o orçamento está sendo utilizado de maneira adequada.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
